对于渴望通晓领导学理论主要流派的个人而言，面对海量可获取的信息，他们往往会感到不知所措。本文将领导学理论划分为两大相互补充的范畴：传统与当代。在传统范畴内，涵盖了认为领导者效能部分由固有特质决定的特质理论，以及领导者需要根据不同特定情境采取行动的情境和权变理论。而当代范畴则涵盖了交易型与变革型领导模型、混沌理论、复杂性科学以及情绪智能等领域。
传统理论
传统领导理论着重探讨了领导者的个人特质及其所处情境如何影响其领导方式的形成。
特质理论
特质理论是解释领导者为何成功的早期尝试之一。在20世纪初期，研究者采取了“伟大人物”的方法来鉴别杰出领导者的特殊品质。随着心理学研究在1940年代和1950年代的进步，对领导者特质的认识变得更加深入，特质列表也从60年代的多种特质简化为五个核心要素：自信、求知欲、共情能力、雄心以及自我控制和诚实。
特质理论更多地强调了领导者的选拔而非培养。Myers-Briggs 类型指标是此类方法中最著名的工具。但是，鉴于当前对领导者培训和发展的重视，这种以选拔为中心的方法在最近几年变得不那么流行。此外，由于个性被看作是可变的而非恒定的，许多人认为这种方法不甚精确。性格测试可能存在构建而非揭示个体特质的风险。而且，基于特质选择领导者的过程也容易出错，这往往是由于人们基于早期不准确的对他们的印象而自动做出判断。
情境理论
传统理论还包括情境理论和权变理论，这两种理论都依赖于领导者所处的特定情境。情境领导理论指出，领导者应具备多种领导风格，以便根据情境的不同选择最合适的风格实施领导。该理论的三位杰出代表人物包括 Blake 和 Mouton、Vroom 和 Yetton，以及 Hersey 和 Blanchard。Blake 和 Mouton 提出的领导力网格模型展示了领导者对员工关怀与生产关怀的平衡是可以实现的。Vroom和 Yetton 的规范决策模型则认为，领导者的决策更多取决于他们所处的具体情境及下属的态度，而非其个性特征。尽管该模型更侧重于决策质量而非领导风格，有时被认为过于狭隘。Hersey 和 Blanchard 的情境领导力理论特别强调下属的成熟度，认为对于经验不足的员工需要更多的指导和指令，而对于经验丰富的员工则可以赋予更多的自主权。
权变理论
权变领导理论主张领导风格应根据具体情境的不同而变化，这一理论由 Fiedler 提出。Fiedler 认为，在面临紧急情况或短期内竞争极为激烈时，以任务为中心的领导方式最为适宜。而在他所定义的“中等”情境中，以人为中心的领导方式则更为有效。但目前缺乏足够的实证数据来支持这一理论在实际工作场景中的普遍适用性。
路径–目标理论
路径-目标理论是由 Evans 在20世纪中叶首创，后由House和Dressler进一步完善的理论。该理论认为领导者的职责在于激励下属，通过与下属共同工作，明确他们为实现组织目标所需采取的具体行动。应存在一条明确且易于遵循的路径，连接成果与奖励，无论是内在的满足感还是外在的如薪酬、晋升等激励。该理论基于一个核心信念：个人的努力程度会根据他们预期的努力结果进行调整，而这种理性的预期可以被领导者所识别和再现。与Fiedler的观点相呼应，Evans 认为领导者应根据不同情境调整其领导风格。尽管这些理论基于坚实的理念，并且认识到组织文化和环境对领导力的重要性，但目前缺乏足够的实证研究来证明这些模型的实际效用。因此，这些理论在定义具体的组织环境和文化方面的不足，可能导致它们的实用性不如预期。
现代
当代领导力理论的研究者们正逐渐将关注点从领导者的个人特质和特定环境下的行为模式，转向探讨领导者如何最大化地激发自己及团队成员的潜力。
Heifetz
当代领导力理论家 Heifetz 融合了两种核心思想：首先，对于那些结果可预见且情景熟悉的特定问题，需要的是管理能力；而在其他不可预测或不熟悉的情境中，则更依赖于领导者的“适应性”的回应。其次，领导者应激励追随者认识到他们自身对特定情境的影响力，并在一定程度上将解决问题的责任重新赋予追随者。领导者的角色不是扮演全能的魔术师，而是要让追随者相信，并且确信，他们自己有能力去面对和解决他们所遇到的问题。
交易型与变革型领导力
交易型领导力侧重于通过定义追随者的角色、满足其社交需求以及给予适当的奖励来激励追随者。尽管这种方法在执行既定规则时非常高效，但它并不鼓励组织进行大规模的变革。
在需要组织变革的情况下，变革型领导力显得更为适宜。变革型领导者能够引导组织实现根本性的变化。与交易型领导力不同，变革型领导力不依赖于奖励机制，而是通过塑造组织的文化、愿景和价值观等更深层次的元素，激励员工超越个人利益，为组织的共同利益而努力。领导者所描绘的愿景具有如此大的吸引力，以至于追随者们愿意为了实现这一愿景而做出牺牲，并付出更多的努力。
建设性批评
当前领导力理论的一个新动向是，领导者通过激发团队成员之间的积极批评和不同意见，以及让下属共同承担公司内部决策的责任，来提升自身的领导效能。这种思想部分基于以下理念：负责任的团队成员有助于监督并防止领导者可能出现的不当行为，这种相互监督的关系同样适用于领导者对团队成员的责任感。
复杂性/混沌理论
在领导力理论的现代发展中，出现了一种更具革命性和争议性的理论——复杂性理论或混沌理论。该理论采纳了权变理论的情境依赖方法，并进一步扩展了这一概念，认为由于领导力的背景充满了混沌和不确定性，领导者面前只有两种行动方案：一种是对出现的混沌状况做出适应；另一种是尝试在混沌之中创造秩序。混沌/复杂性理论观察到：
- 组织生活是系统的，即由可预测的系统统治，例如冬天之后是夏天。
- 组织生活不是系统化的，即它是不可预测的（例如，我们无法确定周四是否会下雨）。
- 对某事的精确因果线性解释是不可能的，因为影响结果的变量数量无限。
- 多样性比一致性更能有效地应对预期的混沌。
- 自组织原则减少了结构内混乱和动荡的可能性，并支持“分布式”或“深层”领导，互联网经常被引用为这种领导的例子。
- 组织生活没有正式的领导者，而是确保其生存的多个领导节点。
- 组织生活没有正式的领导者，而是多个领导节点确保其生存。组织生活的系统性质意味着单纯专注于一个因素，如领导力，是不足以实现根本性变革的。
- 必须同时考虑多个贡献因素，例如组织结构、经济考量、员工满意度等，与任何具体的领导倡议并行。
多样性和利益相关者理论
另外两种理论，多样性理论和利益相关者理论，强调了在广义视角下领导力的重要性。多样性理论揭示了领导者往往以自己的样子招募，从某种意义上形成了一个组织，具有减少的“基因池”，从而削弱了组织客观监控和分析自己的能力。多样性理论主张不断尝试招募具有不同视角的领导者和员工，以避免一个自满的、内向的组织。
利益相关者理论为多样性的概念提供了一个变体，它建议领导者不应仅仅关注最大化股东财富，而应该超越直接的财务考量，将更广泛的利益相关者——包括员工、当地社区、政府以及环境——整合到他们的规划中。这种多元化的方法在一些大型公司遵循的“三重底线”方法中得到了体现。。
情绪智能
最后，情绪智能领域对领导力有着深刻的洞见。根据情绪智能的观点，一个展示出高度情绪自我意识的领导者，特别是在自我意识、自我管理、社会意识和社会技能这五个类别中，更有可能成功。
